Japánban a társadalmi szokások, a kultúra és az emberek érték rendjének kialakulására, változására erős hatással volt Japán államvallása a sintoizmus, valamint második uralkodó vallása, a buddhizmus. Bár az említett vallások néhány pontban jelentősen eltérnek egymástól, érdekes módon azok egymás mellett, harmonikusan vannak jelen a japán társadalomban, mondhatni kiegészítik egymást. Így a japán társadalom ezen vallások tanításaira építve, azokat szervesen beágyazva a mindennapi életbe alakította ki normáit, működési rendszerét. Míg a sintoizmusból eredeztethető a tradíciók, a család és a hagyományok tisztelete, addig a budhizmusra vezethetők vissza az alapvető erkölcsi viselkedés fontossága, a becsületesség, a morális viselkedés, a szellemi fejlődés jelentősége és tisztelete, a tudatos életszemlélet és a szabályok szigorú követése. Emellett a gondolkodásmódra meghatározó befolyást gyakorolt a kínából érkező konfucianizmus, mely az erények tiszteletét és gyakorlását, a jóindulatot és a szerénységet, valamint az illem betartását vonta magával a japánok értékrendje formálásakor. A szigorú hierarchikus rendszer, valamint a társadalmi egyenlőtlenség igen híres a japán vállalatok struktúráját kevésbé ismerő emberek előtt is. Ezek szintén vallási gyökerekkel rendelkeznek, hiszen a konfucianizmusban a feljebb való, az idősebb és az apa tisztelete a kunfucianizmus alaptanítását képezi, az öt erény közé sorolhatók. A szorgalom, az állhatatosság és a folyamatos ön fejlesztés, mellyel a jó japán dolgozónak rendelkeznie kell, valamint a csoporthoz tartozás, mind hasonlóan a fent említettekhez, párhuzamba hozhatók a vallással.
A vallási hatás mellett a sziget-ország elzártságából adódó, a feudális viszonyok késői átalakulása, a nyugati hatás viszonylag késői érkezése, a demokrácia kényszerű átültetése és a hagyományokhoz való erős ragaszkodás következményeként Japánban a kötelesség tudat és a kemény munka iránti belső késztetés ma, a huszonegyedik század fordulóján is érzékelteti hatását. Mindez oly módon meggyökerezett az emberek tudatában, hogy bár a nyugati hatásnak köszönhetően lassú változás tapasztalható, hosszan elnyúló folyamtról lehet csak beszélni. Emellett a sziget-ország szűkös gazdasági és természeti erőforrásai sajátos módon befolyásolták az emberek gondolkodás módját. Nem csupán a csoport szellem kialakulására voltak ezek a tényezők jelentős hatással, de emellett a hosszú távú gondolkodást kialakítva, Japán geopolitikáját és külpolitikáját is jelentős mértékben formálták. Részben ez a folyamatos hiányérzet vezetett a vállalatok gyors innováció képességéhez, hosszú távú orientációjához és külföld felé való nyitásához.
A japán társadalom alap pillére a hierarchia, mely a családtól kezdődően a vállalatig minden területen érzékelteti hatását, s mely kortól, nemtől, társadalmi pozíciótól függ. Így nem csupán a vállalat dolgozóira és azok kapcsolatára, de ugyanígy a vállalatok között is egy alá-fölérendeltségi viszony figyelhető meg. A második világháborút követően az amerikai megszállók a japán vállalati konszerneket, a zaibatsukat feldarabolták, megszűntették. Úgy gondolták, hogy ezek a tömörülések a japán fasizmus meleg ágyai. Ezek a vállalatok azonban újra szerveződtek, újból vállalat birodalommá nőtték ki magukat. Közöttük a kereszttulajdonlás volt megfigyelhető, valamint jellemzően az anya vállalathoz anyabank és leányvállalatok sora tartozott, melyek együttesen, egymást kiegészítve biztosították az üzletet. A vállalatbirodalmak így a gazdaság számos szektorát lefedték, a pénzügyi szektortól a kereskedelmen át egy szerte ágazó hálót alakítva, a termelési és értékesítési, elosztási lánc szinte összes szakaszát bekapcsolva a rendszer működésébe. Ezeknek a birodalmaknak közös jellemzőjük volt, hogy az élén egy anya bank állt, amely a vállalat birodalomhoz tartozó cégek hosszú távú beruházási terveit hivatott biztosítani.
A dolgozók esetében egy sajátos modell figyelhető meg. A dolgozók között a hierarchia a szenioritás és a cégnél eltöltött évek elvén alakult. Bár manapság az alapmodellt illetően változások figyelhetőek meg, régebben a dolgozók élet fogytig való foglalkoztatása volt jellemző. Az egyetemről való kikerüléstől kezdődően a cégek nagy hangsúlyt fektettek az új dolgozók részletes betanítására. Ezért a japán alkalmazott munkaviszonya megkezdését követően végig járja a vállalat több szektorát, mindenhol eltöltve egy meghatározott időt, mely idő alatt megtanulja az adott szektor működését és a hozzá kapcsolódó munka tevékenységet. Ezzel a vállalat célja biztosítnai, hogy az összes dolgozó átlássa a vállalat működését és szükség esetén az alkalmazottak könnyen mozgathatóak legyenek. Gyakori, hogy a dolgozót egy két évre áthelyezik az ország másik felén található leányvállalathoz. A dolgozók ezért igen mobilisak és a magyar dolgozókkal ellentétben, ha nem akarnak elköltözni sem keresnek más munkahelyet, hanem helyette megtiszteltetésnek fogják fel az új kihívást és akár a családot hátra hagyva végzik a feladatukat. Ilyen esetben jellemző, hogy míg a férj elköltözik egy másik városba, addig a feleség és a gyerek előző lakhelyén folytatja életét és csak ritkán találkoznak, amikor a férj munkája azt lehetővé teszi. Gyakori a túlóra is. Japánban a túlóra nem a munkaidő egy két órával való meghosszabbítását jelenti, hanem a reggeltől késő estig való dolgozást, hónapokon, éveken át. Nemrégiben egy interjút készítettem egy japán dolgozó anyukával. Az interjú témája bár nem a férj munkája volt, azért a férj szerepe is szóba jött. Elmondása szerint férje reggeltől késő estig dolgozik, reggel kilenckor kezd és általában este tizenegy felé érkezik haza. Ezt az életvitelt nem csupán időszakonként végzi, hanem évek óta a hosszú túlóra jellemzi munkáját. Természetesen e túlóra mértéke a cégektől is függ, interjú alanyom esetében a férj a Mitsubishinél, vagyis Japán egyik legnagyobb, évszázados hagyományokkal rendelkező cégbirodalmában dolgozik, ahol a régi munkamorál sajátos módon öröklődött tovább és ahol a régi értékek ma is jelen vannak.
Míg régebben az élethosszig tartó foglalkoztatás alap volt, addig ma ezen a területen erős változások figyelhetők meg. A fiatal munkaerő ugyanis gyakran változtat munkahelyet és próbálja ki magát több területen is. Ettől függetlenül a régi értékek még ma is megfigyelhetőek a vállalati hierarchia összes szintéjén. Példának okáért a cég egy meghatározott norma szerint működik, s mindenki ezekhez az elvárásokhoz igyekszik alkalmazkodni. Nemcsak, hogy belső késztetésnek tekintik a megfelelést, de a lojalitás a szervezet és a csoport iránt is figyelmet érdemel. A friss dolgozó a legalsó szinttől kezdődően éveken át korától és tapasztalatától függően lépdel a ranglétrán, mely rendszer számára biztos, kiszámítható jövedelmet és karrier lehetőséget nyújt. A karrier út esetén jellemző, hogy a dolgozók tisztában vannak előrelépési lehetőségeikkel, hiszen a társadalomban és a cégekben lefektetett normáknak köszönhetően ez egy meghatározott rendszer szerint működik. Mivel a japán nép erősen bizonytalanság kerülő nép, ezért ezek a normák azok, amelyek biztosítják az egyének lehetőségeikről.
A bizonytalanság elkerülése és az, hogy milyen erős az emberekben a szabályokhoz való ragaszkodás mértéke minden országban eltérő, nagy mértékben függ az ország társadalmi szokásaitól, gyökereitől. A bizonytalanságot erősen kerülő országokban, így Japánban, a szabályok szigorú megléte, a szervezeten belüli hosszú foglalkoztatás és a stressz tűrés gyakori jellemvonás. Ezek a társadalmak, ahol előnyben részesítik a szigorúan strukturált helyzeteket hajlamosak a szorongásra, aggódásra is. Ezért példának okáért olyan különböző technológiák kifejlesztésére törekednek, melyek a természet okozta bizonytalanság csökkentésére szolgálnak. A rendszer olajozott működésére szolgálnak a törvények, míg a vallási szokások, rítusok, különböző hiedelmek az ember számára megmagyarázhatatlan történések bizonytalanságát hivatott csökkenteni. A bizonytalanságot erősen kerülő országok szervezeteiben nagy hangsúlyt kapnak az írásban is rögzített szabályok, a kicsi kockázatvállalás, a rituális magatartás, a konfliktuskerülésre való törekvés. Japán egész társadalmát áthatja a bizonytalanság kerülés jellemvonása és alapjaiban határozza meg nem csak a munkahelyi életet, de a munkahelyen kívüli összes területet is egyben. Mivel a szorongás és a magas stressz szint igen általános, ezért igen erős belső késztetést éreznek a kemény munkára. A „koroshi”, vagyis a halálra dolgozás fogalma sajnos gyakori probléma a japán társadalomban.
Míg nyugaton a dolgozót egyénként tekintik, addig a Távol-Keleten a kollektív gondolkodás uralkodik. Japán kollektivista kultúrájában, a csoport összetartása nagyon erős és a csoport érdek gyakran felül írja az egyéni érdeket is. A menedzsment szempontjából külön figyelmet érdemel az a tény, hogy amellett, hogy a csoport összetartása erős, a cég iránti lojalitás is igen nagy. Sokszor még az egyén hatékonyságánál is fontosabb, hogy lojális legyen munkacsoportjához, cégéhez. Japánban a „Mi” tudat határozza meg a társadalom mindennapi életét, minden személy tartozik valamilyen csoporthoz, mely csoporton belül az összetartás és a kohézió erős. Gyermekkortól kezdődően csoportok tagjaivá válnak az egyének, mely csoportok közül talán az egyik legfontosabb az egyetem és az egyetemen belüli csoport megválasztása. Ugyanis később az egyetemről kikerülve a csoport korábbi tagjai a „senpai- kouhai” viszony miatt segíthetik egymást a későbbi karrierépítés során. A szervezeti életben a feladatokat sokkal inkább adják a csoportnak, mint egyéneknek. A végrehajtás során sok esetben pedig nem is a feladat hiánytalan, tökéletes elvégzése, de a tagok kapcsolata és részvétele a csoport egészéhez és a feladat megoldásához kiemelkedő jelentőséggel bír. Minden egyén a saját csoportja felé kötelezettséggel tartozik, mely kötelezettség elsősorban belső késztetés és csak másodsorban elvárt dolog. Így a csoporton belül egy kölcsönös függőség is jelen van. Emellett a csoport egységén van a hangsúly, vagyis minden esetben a csoport szolgálata áll mindenek előtt. Az egymástól függő viszony nagymértékben tükröződik az érintkezések során, amíg kölcsönös, normák által meghatározott elvárások és kötelezettségek által dolgoznak. Az élethosszig tartó foglalkoztatás és a szenioritás elve alapján a cégnél eltöltött évek és az életkor alapvetően meghatározza az alkalmazottaknak a szervezeti hierarchiában való elhelyezkedését. Ezért a tapasztalat, az életkor és a rang előtti tisztelet meghatározó vonás.
A nők lehetőségei a fontos döntésekben való részvételre csekély, kiemelkedő tehetség, bizonyítás és állhatatosság szükséges ahhoz, hogy a teljesítményhez előmenetel párosuljon. Japánban a ’80as évek „economic boom”-ját követően a ’90-es évek óta jelentős szerkezeti átalakulás figyelhető meg nem csak a gazdaságban, de a társadalomban is egyaránt. A hűség, a lojalitás, a maszkulin jellegzetességek helyett egyre inkább az önállóság, az egyéni teljesítmény, a kvalitás, a kreativitás növelése és értéke kerül előtérbe.
A döntéshozatalt csoportos döntés jellemzi és a csoport minden tagját bevonják. Vagyis a vezetés összegyűjti a véleményeket, és azok alapján hozzák meg a döntéseket. Magát a feladatokat pedig többnyire a terület illetékes csoportja hajtja végre.
„Az igazság az, hogy a japánok nem szeretik a tárgyalási helyzeteket, ugyanis a tárgyalások általában magukkal vonják az érdekek konfrontációját, melyet egy japán általában igyekszik elkerülni.”[1] Valójában a japánok a tényleges konfrontáció helyett előnyben részesítik a színfalak mögötti egyezkedést, vagyis minden apró részletet számba véve, a kérdéskör alapos körbenjárása után hozzák meg a mindnenki által elfogadott döntést. Ezt a technikai fogást hívják „nemawashi”-nak, mely szó szerinti fordításban annyit jelent: „körül járni a gyökeret”. Japánban semmilyen tényleges döntés nem születik nemawashi nélkül, egy szervezet életét érintő kérdést megelőzően, legyen szó akár egy kisebb jelentőségű dologról is, a tagok minden esetben együtt hozzzák meg a végső döntést. Konfrontáció kerülő természetüknek köszönhetően az egyének többnyire nem vállalnak közvetlenül felelősséget, s egy személy helyett csoportként állnak a döntések mögött. Bevonják a csoport összes tagját a procedúrába, meghallgatják mindenki álláspontját, melyet többnyire mindenki úgy fogalmaz meg, hogy nem foglal konkrét állást, de helyette mondd egy apró dolgot, amellyel segíti a probléma megoldását. „Ez a megbeszélés egészen addig folytatódik, amíg a csoport tagjainak semmilyen erős ellenvetése sem marad, így a csoport összes tagja számára úgy tűnik, hogy senki sem hozott konkrét döntést, hanem helyette a döntés csak úgy „megszületett”.[2] Ez magában rejt egy következő jellemvonását a japán egyéniségnek. Addig ugyanis, amíg csendben maradnak, jó benyomást keltenek és a probléma megoldásra irányuló mély gondolkodás látszatát keltik. Amikor pedig beszélnek, homályos kifejezéseket használnak és csupán utalnak a dolgokra. Erre a tulajdonságra mondják elegánsan japánul, hogy „Tamamushi-iro no hyougen wo tsukau”, ami annyit tesz „a szivárvány színeiben pompázó kifejezéseket használni”. Gyakori, hogy előzőleg megbeszélnek mindnet, a kételkedőket a saját oldalukra állítják, így biztosítva a támogatást a közgyűlésen, vagy így próbálják meg elkerülni az arc-vesztést és a támogatás hiányát.
A japánok nagyon büszkék kultúrájukra és hagyományaikat igyekeznek egy üzleti tárgyalásnál is érvényre juttatni. Számukra a kellemes légkör megteremtése elsődleges és ha erre nem fordítunk kellő figyelmet, a tárgyalás nagy valószínűséggel sikertelen lesz. Többnyire megbecsülésük és barátságuk jeleként a tárgyalás elötti este étterembe viszik vendégeiket.
A just-in time, a quality circles vagy a total quality management gyakorlata elterjedt és jól működik. Emellett a vállalati újítások, a „kaizen” is a csoportok javaslatait veszi figyelemben. A kaizen azok az ajánlások, amelyeket a dolgozók tesznek a gyártási folyamat hatékonyságára, anyag takarékosságára. Bár a hierarchia erős, a főnökök mégsem részesülnek nagyobb kitüntetésben, mint az alkalmazottak. Ugyanott, ugyanolyan körülmények között égy nagy nyitott irodában dolgoznak, a főnök asztalának elhelyezkedés utalás csupán a pozícióra. Ez hozzásegíti az egység érzésének kialakulását és így mind a főnök, mind az alkalmazottak látahják egymást munkavégzés közben. A közös célok folyamatos tudatosítása érdekében”kanban” táblákat helyeznek ki, amelyeken a termelési célokat, jelszavakat, jelmondatokat, és az egyre magasabb célkitűzésekre buzdító szlogeneket hirdetik.
Az „amakudari” rendszere, mely szó a „mennyből” lefelé történő ereszkedést jelöli arra utal, hogy a vállalat a nyugalmazott alkalmazottakat sem bocsájtja el, hanem különféle pozíciókatt töltetnek be velük. Ez által a vállalat nem csak széles körű tapasztalat birtokába juthat, és új módszerek, struktúrák honosodhatnak meg az irányításban, hanem az új vezetők kapcsolati tőkéjének kiaknázása révén bővülő megrendelésekre is számíthat.
A japán cégek intenzíven törekednek a természettel és környezettel való összhang és harmónia megteremtésére, így például szelektív szemétgyűjtéssel, kevésbé környezetszennyező gyártási módszerek alkalmazásával, vagy ilyen termékek előállításával.
A japán vállalatoknál az évente kétszer fizetett bónusz dolgozók jutalmazásának az eszköze, de a vállalat helyzetének függvénye. A bónusz alapja egy a vállalat eredményétől és kemény szakszervezeti tárgyalásoktól függő alapszám, ami megadja hogy hány havi fizetésnek felel meg. Ezt később teljesítménytől függően 5-15%-ban differenciálják a dolgozók között. A differenciálás alapja lehet a dolgozó önértékelése, és a főnökök értékelése. Vezető beosztású alkalmazottak csak akkor kapnak bónuszt, amikor az adott félévben a cég nyereséges volt. A szabadság éves időtartamát az alkalmazott vállalatnál eltöltött idejének függvényében határozzák meg. Munkahelyváltásnál általában évi hét naptól indítanak, és a szabadságokhoz évente néhány napot adnak hozzá. A szabadság évi maximuma néhány hétben meghatározott. A japánok azonban szinte egyáltalán nem szokták kivenni az éves szabadságukat, mert “nem illik”, ami a fokozott kötelességtudatnak tulajdonítható. A munkát az élet szerves részének tekintik. A japán vállalatoknál jelentős szerepe van a szakszervezeteknek. Minden nagyobb cégben a legtöbb alkalmazott szakszervezeti tag. A szakszervezetek kemény tárgyaló partnerei a vezetésnek a félévi bónusztárgyalások és az éves fizetésemelési tárgyalásoknál egyaránt.
Végezetül megállapítható, hogy az emberek értékrendje, mely a kemény munkán alapszik, lényegében határozza meg a vállalati struktrúra és üzleti élet menetét. A szervezet iránti lojalitás, a hierarchia, a csapat szellem, a dolgozó szorgalma, a túlóra, a konszenzus és kooperáció mind olyan jellegzetességek, melyek hozzájárulnak a japán vállalatok sikeréhez és amelyek alapvetően különböznek a nyugati keresztény kultúra sajátosságaitól. Számos kutató úgy véli, hogy Japán gazdasági sikere a japán vállalatok eme struktúráján és jellemvonásain alapszik.
Források
March M., Robert (1990) „The Japanese Negotiatior” Published by Kodansha International Ltd.
Lermount, Simon (2002) „Corporate Governance, What can be learn from Japan?” Oxford University Press
Shimizu, Ryuuhei (1994) „Japanese management Features” Published by Keio Tsushin Co., Ltd.
Goldman, Alan (1994) „Doing Business with the Japanese, A Guide to Successful Communication, Management, and Diplomacy” State University of New Yourk Press
Graham, John and Sano, Yoshihiro and Hodgson, James (2008) „Doing Business with the New Japan” Rowman and Littlefield Publishers, INC.
Szekeres Valéria „Az Üzleti és munkahelyi élet Japánban”
[1] March M., Robert (1990) „The Japanese Negotiatior” Published by Kodansha International Ltd.
[2] March M., Robert (1990) „The Japanese Negotiatior” Published by Kodansha International Ltd.
Képek forrása: Pixabay
