Valószínűleg mindenki, aki valaha részt vett egy tárgyaláson, a tárgyalást megelőzően megfogalmazódott benne a következő kérdés: Hogy tudom meg, hogy valójában mit gondol a partner és mit akar elérni? Mi a valódi jelentése a szavainak és hogyan tudom érvényre juttatni nála az elképzelésemet?
Ha nem is tudatosan, de ezekkel a kételyekkel mindenki szembe nézett a mindennapi élet „tárgyalási” szituációiban, s hasonló kételyekkel néznek szembe azok akiknek munkájuk része az üzleti, vagy akár a nemzetközi tárgyalási folyamat. Ha a tárgyaló felek azonos kultúrából származnak és anya nyelvükön tárgyalnak, akkor sok esetben előnyt kovácsolhatnak korábbi tapasztalataikból illetve hallgathatnak megérzéseikre. Különböző kultúrából származó partner esetén a sikeres tárgyalás érdekében azonban tisztában kell lenni a partner kultúrájának sajátosságaival és a kultúráját jellemző tárgyalási technikákkal. Emellett természetesen le kell küzdeni a nyelvi nehézségeket és számos olyan kommunikációt befolyásoló körülményt is figyelembe kell venni, ami a másik kultúrájában elengedhetetlen a pozitív benyomás kialakulásához, sőt be nem tartásuk pedig egyenesen sértő lehet. Ezekben az esetekben még ha partnerünk anya nyelvén is folyik a megbeszélés, ha nem vagyunk tisztában az adott ország metakommunikációs normáival, akkor ez sokszor zavart és sikertelen tárgyalást eredményezhet.
A sikertlelen tárgyalás forrása lehet a két ország kulturális különbözõsége, a gondolkodásmód és értékrend-beli eltérések, a felfogás és azok történelmi, vallási gyökerei, társadalmi különbözőségei. Ezek az eltérések két, földrajzilag egymáshoz közel eső ország esetében is jelentősek lehetnek, s különösen felfokozódnak két olyan távoli ország esetén, mint Japán és Magyarország.
Tárgyalás Japánban
Japánok tárgyalási stratégiáját illetően van néhány jellemvonás, amellyel jobb tisztában lenni, s amelyet tiszteleben kell tartani a siker érdekében.
„Az igazság az, hogy a japánok nem szeretik a tárgyalási helyzeteket, ugyanis a tárgyalások általában magukkal vonják az érdekek konfrontációját, melyet egy japán általában igyekszik elkerülni.” [1] Valójában a japánok a tényleges konfrontáció helyett előnyben részesítik a színfalak mögötti egyezkedést, vagyis minden apró részletet számba véve, a kérdéskör alapos körbenjárása után hozzák meg a mindnenki által elfogadott döntést. Ezt a technikai fogást hívják „nemawashi”-na (japánul: 根回し), mely szó szerinti fordításban annyit jelent: „körül járni a gyökeret”. Japánban semmilyen tényleges döntés nem születik nemawashi nélkül, egy szervezet életét érinő kérdést megelőzően, legyen szó akár egy kisebb jelentőségű dologról is, a tagok minden esetben együtt hozzzák meg a végső döntést. Konfrontáció kerülő természetüknek köszönhetően az egyének többnyire nem vállalnak közvetlenül felelősséget, s egy személy helyett csoportként állnak a döntések mögött. Ez a viselkedésmód teljes mértékben különbözik a nyugati típusú tárgyalási jellemvonásoktól, s fontos megjegyezni, hogy ami a nyugati kultúrában pozitív vonásnak tűnhet, mint például a meggyőzésre irányuló technikák, az erős érvelés és vita alkalmazása, addig a túlzottan energikus, extrovertált kiállás a japán felet elrisztja s az ilyen partnerrel a japánok nem bocsátkoznak szívesen megbeszélésre. Míg nyugaton az említett jellemvonások visszautasíthatatlannak tűnnek, lehengerlő tárgyalási stratégia pozitív elbírálásban részesül, addig Japánban a bizonytalanság számít erénynek a döntéshozatalban. Nem döntenek egyedül, helyette bevonják a csoport összes tagját a procedúrába, meghallgatják mindenki álláspontját, melyet többnyire mindenki úgy fogalmaz meg, hogy nem foglal konkrét állást, de helyette mondd egy apró dolgot, amellyel segíti a probléma megoldását. „Ez a megbeszélés egészen addig folytatódik, amíg a csoport tagjainak semmilyen erős ellenvetése sem marad, így a csoport összes tagja számára úgy tűnik, hogy senki sem hozott konkrét döntést, hanem helyette a döntés csak úgy „megszületett”. [2] Ez magában rejt egy következő jellemvonását a japán egyéniségnek. Addig ugyanis, amíg csendben maradnak, jó benyomást keltenek és a probléma megoldásra irányuló mély gondolkodás látszatát keltik. Amikor pedig beszélnek, homályos kifejezéseket használnak és csupán utalnak a dolgokra. Erre a tulajdonságra mondják elegánsan japánul, hogy „Tamamushi-iro no hyougen wo tsukau”, (japánul: 玉虫色 の 表現 を 使う, magyarul: tamamusi iro no hjógen o cukau) ami annyit tesz „a szivárvány színeiben pompázó kifejezéseket használni”. Emellett a japánok nagyon büszkék kultúrájukra és hagyományaikat igyekeznek egy üzleti tárgyalásnál is érvényre juttatni. Számukra a kellemes légkör megteremtése elsődleges és ha erre nem fordítunk kellő figyelmet, a tárgyalás nagy valószínűséggel sikertelen lesz. Többnyire megbecsülésük és barátságuk jeleként a tárgyalás elötti este étterembe viszik vendégeiket.
Náluk a kimondott szó szent, ha ígéretet tesznek ajánlatunk elfogadására, biztosak lehetünk benne, hogy szavukat állják, és a találkozó lezárása után azonnal írásban is megkapjuk a megbeszélés főbb döntéseit. Ezeknek az emlékeztetőknek jelentőségét nem szabad lebecsülni nem csak a tárgyalások során, de a mindennapi kommunikáció során sem. Az elhangzottak összefoglalásakor érdemes felajánlani segítségünket az írásos emlékeztetõ elkészítésére. Ennek azért fognak örülni, mert így mindkét fél megerõsíti az elhangzottakat, így a későbbi viták megelõzhetõk. A tárgyalás lezárásánál az eredmények kiemelése mellett érdemes felhívni a figyelmet a szakmai kapcsolatok elmélyítésére, az elsõ találkozás esetén annak sikeres megalapozására és illik köszönetet mondani a japán félnek az ez ügyben tett erőfeszítéséért. A japánok nagyon udvariasak és értékelik, ha velük szemben is hasonló udvarias viselkedést tanúsítunk. Egy egy köszönőlevélnek, emlékeztetőnek, esetleg üdvözletnek nagyon nagy jelentősége van, azt mutatja, hogy a tárgyalófél az üzleti ügyeken kívül is figyelmet fordított az esetleges „small talk” során közölt információkra. Emellett oda kell figyelni az általunk közölt információk apró részleteire is. A japánok a beszélgetésekre hihetetlenül pontosan emlékeznek, így az általános beszélgtés alatt is mindig az igazat kell mondani, ugyanis később, akár hónapok után is, ha előkerül újra a téma és nem ugyanazt mondjuk, a japán fél nem megbízhatónak fog tekinteni és ez ronthatja magát az üzleti kapcsolatot is. Úgy gondolják ugyanis, hogy hogyan bízhatnának meg üzleti kérdésekben, ha általános témákban nem vagyunk szavahihetőek. Ráadásul ezekre a „small talkok”-ra a japánok tudatosan is készülnek, mondhatni tesztelik ezzel a külföldi partnert.
Technikai kérdés ugyan, de nem szabad lebecsülni a jelentőségét a névjegy átadásnak. Japánban hagyományosan meghajlás kíséretében két kézzel adnak át dolgokat. Így névjegyünk átadásakor két kézzel, meghajolva illik átadni és elfogadni más névjegyét. Átvétel után illik azt hosszasan tanulmányozni és ajánlatos magunk elé helyezni az asztalra, hogy később, a tárgyalás során az illetőt vezetéknevén szólítsuk.
Itt fontos kitérni a hatalmi távolság kérdésére is. Japánban az üzleti élet szereplői között a hatalmi távolság kiemelkedő jelentőséggel bír, így az azt követő viselkedés helyes alkalmazására ügyelni kell. A társadalomban a hatalmi távolság szintén jelen van, s mélyek gyökerei. A hatalmi távolság számos formában megnyilvánul és sok kutató úgy gondolja, hogy részben a japán hatalmi távolságra épülő hierarchikus rendszer az, amely a japán gazdasági siker mögött áll. Tárgyalások esetében példának okáért a delegáció összeállítása során figyelmet kell fordítani a tárgyaló felek létszámára, nemére, pozíciójára. Ha a japán fél magas beosztású, idősebb férfit állít a delegáció élére, nekünk is így kell cselekednünk. Annál nagyobb hibát el sem követhetünk, mint hogy egy magas pozíciójú, idős delegációvezetővel egy fiatal, kevésbé magas beosztású felet küldünk tárgyalni. Fontos kérdést vet fel a vezető nemének kérdése. Alapvetően férfi vezető esetén jobb férfit küldeni, azonban Japánban a külföldi nőkre máshogy tekintenek, így ahogy azt számos forrásból megtudtam, nem illetlenség nőt küldeni tárgyalni. Másik fontos kérdés a nyelvi etikett kifinomultságának követtése. Az udvariassági fokokat kifejező rendszer a japánban a keigo (敬語) nevet viseli, melynek három alfaja a teineigo (丁寧語), a sonkeigo (尊敬語), és a kenjōgo (謙譲語) vagy kensongo (謙遜語) gyűjtőnevű, nyelvi tiszteletet és alázatosságot kifejező rendszerek. A nyelvi etikett gyakorlati megnyilvánulása például a magasabb pozícióban álló személlyel folytatott kommunikáció során használt beszéd stílus helyes hassználata, melyet a nonverbális viselkedés helyes megválasztása kell, hogy kövessen. A felettünk álló személlyel amellett, hogy minden esetben a tiszteleti formát kell alkalmazni, emellett magunkról mindig szerényen kell beszélni, mondhatni, kicsit illik le alacsonyítani magunkat. A nonverbális kommunikáció esetében a mély meghajlás, az előzékenység, a visszafogott viselkedés megválasztása a leghelyesebb. A névjegy fontosságánál már előkerült a helyes megszólítás kérdése. A partnert illik vezetéknevén megszólítani és hozzá kell tenni a „san” vagy a „sama” szócskákat. Mindkettő jelentése „Úr/ Hölgy”, a „san” az általános megszólítás, a „sama” szót pedig akkor használják, ha meg akarjuk tisztelni a partnert. Felettes esetében a san/ sama szó helyett az illető vezeték nevét és beosztását szokták mondani, így ha ismerjük a partner beosztását, szólítsuk beosztása szerint az illetőt.
A távol- keleti országokban a hallgatásnak, szüneteknek sajátos funkciója. Míg a nyugati kultúrában a hosszú szünet, hallgatás zavart eredményezhet és kellemetlen érzést vált ki a felekből, addig Japánban pont a szünet meg nem adása váltja ki ezt az érzést. A japánok ugyanis fontos mondandó elött szeretnek hosszú szünetet tartani, megadva ezzel a mondandó hangsúlyát és időt hagyva maguknak annak átgondolására, megfelelő megfogalmazására. Ezért kifejezetten zavarja őket, ha a nyugati kultúrából származó tárgyaló partner zavarában megpróbálja megtörni a csendet és ezzel megszakítja a japán felet a gondolkodásban. Ez akár a tárgyalás kimenetelét, eredményességét is veszélyeztetheti. Ugyanakkor amikor a nyugati partner beszél, a japán fél valószínűleg valamilylen módon megpróbál visszacsatolást nyújtani, melynek megnyilvánulása lehet a „hai”, „naruhodo” „uhm” szócskák használata és a bólogatás. Ezzel kívánja a partner tudtára hozni, hogy hallotta amit mondott, követi a tárgyalás fonalát, de ez nem feltétlenül jelenti azt, hogy egyet is ért vele. [3]
A bizonytalanság elkerülése és az, hogy milyen erős az emberekben a szabályokhoz való ragaszkodás mértéke minden országban eltérő, nagy mértékben függ az ország társadalmi szokásaitól, gyökereitől. A bizonytalanságot erősen kerülő országokban a szabályok szigorú megléte, a szervezeten belüli hosszú foglalkoztatás és a stressz tűrés gyakori jellemvonás. Így ezek a társadalmak, ahol előnyben részesítik a szigorúan strukturált helyzeteket hajlamosak a szorongásra, aggódásra. Ezért példának okáért olyan különböző technológiák kifejlesztésére törekednek, melyek a természet okozta bizonytalanság csökkentésére szolgálnak. A rendszer olajozott működésére a törvények, míg a vallási szokások, rítusok, különböző hiedelmek az ember számára megmagyarázhatatlan történések bizonytalanságát hivatottak csökkenteni.A bizonytalanságot erősen kerülő országok szervezeteiben nagy hangsúlyt kapnak az írásban is rögzített szabályok, a kicsi kockázatvállalás, a rituális magatartás, a konfliktuskerülésre való törekvés. A japán erősen bizonytalanság kerülő nép. A szorongás és a magas stressz szint igen általános Japánban, emellett igen erős belső késztetést éreznek a kemény munkára. A karōshi (過労死, magyarul karósi) vagyis a halálra dolgozás fogalma sajnos gyakori probléma a japán társadalomban. Éppen ebből a magas bizonytalanságkerülésből adódik, hogy a japánok mindnet nagyon pontosan, apró részletekig menően megterveznek. Bárhova mennek, biztosra vehetjük, hogy alaposan felkészülnek minden helyzetre és a japánok híresek arról, hogy igyekeznek a dolgokat a másik szemszögéből is megvizsgálni, a másik agyával gondolkni.
Japánban fontos a csoport norma és a közösséghez-tartozás érzése. Erősen introvertáltak és számukra elengedhetetlen, hogy megtalálják helyüket a csoporton belül. Jóérzéssel tölti el õket, ha más elismeri munkájuk szakszerûségét, szerepük fontosságát. Ezért jó érzéssel hallják a külföldi tárgyaló partnerektől, ha elismerően nyilatkoznak cégükről, csoportjukról, egyéni munkájukról. Szívesen fogadják az érdeklődést, azonban személyes jellegű kérdésekre nem szívesen válaszolnak, ellenben kultúrájukról való érdeklődés midnig nagy mértékben előmozdíthaja a kapcsolatok elmélyítését. A hagyományokból adódóan erõs szégyenérzetük van, amely egy tárgyalás során zavarba ejtõ lehet. Tapasztalt, rafinált tárgyaló ezt ki is használhatja, de a hosszútávú együttműködés érdekében tanácsosabb nem vissza éllni ezzel a gyenge ponttal.
A hosszú távú orientáció azt mutatja, hogy egy kultúra tagjainak jellemzően milyen képe van a világról, saját életéről és sorsáról. Hofstede ezt a dimenziót a távol-keleti kultúrák vizsgálata után fogalmazta meg, mely erős összefüggésben áll a konfuciánus gondolkodás móddal. Ha az index értéke alacsony, akkor az adott kultúra idő orientációja rövid távú, vagyis elsősorban a jelenre, közeljövőre irányul. Ha az index értéke magas, mint például Japánban és általában a távol-keleti országokban, akkor az érték azt jelzi, hogy az adott társdalom hosszú távon gondolkodik és tudatosan építi a jövőt. A hosszú távú orientáció során az egyének a problémákat általában hatékonyan oldják meg, könnyen alkalmazkodnak és előszeretettel alkalmaznak újításokat. Viszont nem szeretnek hirtelen dönteni és gyors változásokba sem mennek bele szívesen, megfontoltak és gyakorlatiasak. Fontos a stabilitás mint a társadalmi, szervezeti és a családi életben, ezért igyekeznek a stabilitás kialakítására, megőrzésére, a harmónia megteremtésére, de nem riadnak vissza a változástól sem, melyet könnyen elfogadnak és melyhez könnyen alkalmazkodnak. Tisztelik a hagyományokat és büszkék azokra, de képesek könnyen átvenni a jó gyakorlatot másoktól és hajlamosak azok tovább fejlesztésére, tökéletesítésére.[4] Ezért a japánok az üzleti életben is hosszú távon gondolkodnak, igyekeznek először megismerni a tárgyalópartnert, s a megegyezést megelőzően gyakori a többkörös, kikapcsolódással is egybe kötött ismerkedési szakasz. Ez a hosszúra nyújtott procedúra gyakran kizökkenti a nyugati partnert a béketűréséből, de az eredményes tárgyalás érdekében erre érdemes felkészülni. Ha elégedettek az ismerkedési procedúrával és ajánlatunkkal felkeltettük érdeklődésüket, biztosra vehetjük, hogy megbízható, hosszú távú kapcsolat alakul ki.
A japánok különböző tárgyalási stratégiákat fejlesztettek ki, melyek közül a legismertebbek a normatív, a racionális, az asszertív és az elkerülő stratégiák. Ezeket valójában Robert M. March, a „The Japanese Negotiator, Subtlety and Strategy Beyond Western Logic” című munkájában stratégiaként elemzi, azonban ezek a jegyek sokkal inkább a japánok mindennapi életének velejárói, mondhatni azok mélyen gyökereznek az emberek gondolkodás módjában és viselkedésében.
Normatív stratégia
A japán erősen szabálykövető nép, számukra a meghatározott, mindenki által elfogadott normák, valamint a felettes szava szent és sérthetetlen. Az üzleti életben szigorú szabályok uralkodnak, sokszor nem is gondolnánk, hogy milyen részletesen vannak azok meghatározva. Egyszerű példa bár, de a meghajlás mélysége, a másikkal szemben tanúsított udvarias viselkedés, a vendégszeretet, a hierarchikus rendszer fenntartása, a mindennapi etikett, a szokások mind a társadalom által meghatározott normák, melyeket a japánok felnőtté válásuk szakaszában, vagy a munkahelyre bekerülve sajátítanak el. Ezek a normák azok, amelyek egyben meg is védik a japánokat attól, hogy hibákat kövessenek el és ezzel szégyent hozzanak magukra vagy cégükre.
A mások felé tartozás, a kötelezettség érzése is erős. Így példának okáért kötelezettséggel tartoznak a társadalom felé, a szülők felé és ugyanez a kötelezettség van jelen az üzleti életben is. Így ha valaki szívességet tesz nekik, azt belső késztetésként igyekeznek viszonozni, ugyanez érvényes az ajándékokra, amelyeket minden évben, legkésőbb az év utolsó napjáig vissza szokás adni valamilyen formában.
A japánok szeretik kivárni, míg a másik fél teszi meg az első ajánlatot, s ez az ajánlat képezi a későbbiekben a tárgyalás alapját. Általában szkeptikusan állnak az ajánlathoz, melynek kimutatásával azt kívánják elérni, hogy minél részletesebb információt kapjanak a kérdéses termékről, a piacról. A japánok nagyon alaposan felkészülnek a tárgyalások előtt és ugyanezt várják el a partnertől is. Szeretik, ha állításainkat diagrammokkal, adatokkal és részletes információkkal támasztjuk alá és fontos mindennek a megfelelő tálalása is.
Racionális stratégiák
A csapatépítés kiemelkedő fontossággal bír. Korábban már említést tettem a japánok csoporthoz való tartozásához és annak jelentőségéről. Az üzleti életben sincs ez másképp. Gyorsan és hatékonyan alakítják ki a munkacsoportot, melybenn a kohézió igen erős. Mivel a döntéshozatalban konszenzus van, ezért sokszor a csoport lassan és körülményesen jut el a végső döntésig.
A tárgyalás és a tárgyalást megelőző „small talk” során általában sok kérdés hangzik el, sok témakört érintve. Ennek oka az információ szerzés, a partner megbízhatóságának tesztelése, a partner karakterének megállapítása, a delegáció tagjai közötti kohézió és kapcsolat körbejárása. Gyakori fogásnak számít példának okáért, hogy a delegációban a kevésbé vezetői pozícióban álló személlyel beszélgetés közben utalást tesznek a delegáció vezetőjének személyére. Ezek az utalások csupán nagyon enyhe utalások, mégis a válaszból elég sok leszűrhető annak hatalmi pozíciójáról, elismertségéről és karakteréről.
Ajánlat tétel során nem azt az árat mondják, amit valójában kérnének, ajánlanának. Adnak egy lehetőséget, amely után az álláspontokat közelíteni tudják. A nyugatiaktól ugyanis nem tudják az első tárgyalás során, hogy mit várjanak, ezért igyekeznek nagyobb teret adni maguknak a manőverezésre.
Asszertív stratégia
Gyakori, hogy egy tárgyalás során és sokszor azt megelőzően a japán fél nagyon sokat kérdez, sok esetben akár olyan kérdést is, amelyre azelőtt már a nyugati fél részletes választ adott. A mondandó gyakori ismétlése sokszor felmérgesíti a nyugati partnert és ezért a tárgyalást hosszúnak, körülményesnek és sziszifuszinak értékeli. Azonban a gyakori kérdezés mögött a nyelvi akadályok mellett más ok is megbújhat. Ez csupán az, hogy a japán fél szeret minden részletre kitérni, s a kérdéskört több irányból körbe járni. Mondhatni ezzel a fogással kíván minél több információt szerezni az adott termékről. Ez kulturális sajátosság, nem sok mindennel lehet elkerülni. Érdemes részletes, grafikonokkal, látványos prezentációval alátámasztott adatokkal készülni és tiszteletben tartani a japán fél érdeklődését.
Ellkerülő stratégia
A mindennapi élettől kezdve az üzleti életig az elkerülő stratégiák azok, amelyeket a japánok a leginkább használnak és amelyek bár a külföldiek számára homályosnak, érthetetlennek tűnnek, fel kell őket ismerni. Igen jellemző, hogy hallgatásba burkolóznak és hárítják a válaszadást. Másik jellemző dolog, hogy ha nem akarnak valamit megtenni, kimondják a bűvös szócskát, a „chotto” kifejezést, mely annyit tesz „kicsit”, s valójában annyit jelent, hogy nagyon nem.
Mind ezekbõl következik, hogy a nemzetközi tárgyalások sikeres kimenetelét elõsegíti az adott ország kultúrájának ismerete, a nyelv biztonságos használata, valamint a megfelelõ kommunikáció. Természetesen mindez nem garantálja a biztos sikert, de nagyban elõsegíti. Ha egy japánt mindezek segítségével megnyerünk célunknak biztosak lehetünk abban, hogy később törekedni fog a kapcsolat ápolására és mindkét fél számára jövedelmezővé tételére.
Te hallottál már esetleg ezek közül az információk közül valamit? Tapasztaltál netán ilyet? Az is lehet, kifelejtettem valamit a felsorolásból! Írd meg és kiegészítem!
Kertész Alexandra Képek: jogtiszta képek, Pixabay
Források:
March M., Robert (1990) „The Japanese Negotiatior” Published by Kodansha International Ltd.
Goldman, Alan (1994) „Doing Business with the Japanese, A Guide to Successful Communication, Management, and Diplomacy” State University of New Yourk Press
Graham, John and Sano, Yoshihiro and Hodgson, James (2008) „Doing Business with the New Japan” Rowman and Littlefield Publishers, INC.
Consultation On-line Magazin, http://www.cons.hu/index.php?menu=cikk&id=128
[1] March M., Robert (1990) „The Japanese Negotiatior” Published by Kodansha International Ltd.
[2] March M., Robert (1990) „The Japanese Negotiatior” Published by Kodansha International Ltd.
[3] Graham, John and Sano, Yoshihiro and Hodgson, James (2008) „Doing Business with the New Japan” Rowman and Littlefield Publishers, INC.
[4] Hofsede, Geert (1980), „Culture’s Consequences: International Differences in Work-Related Values” SAGE Publication
